P.B. plaça dans la platine une nouveauté qu'il n'avait pas encore écoutée, qui silencieusement fut avalée par le lecteur. Il imagina le rayon du laser à la recherche des "trous" du disque compact (CD). Les circuits électroniques qui reconstruisaient le signal sonore. Oui, c'était vraiment de la musique cela !

Derrière son comptoir, il regarda le magasin, minuscule peut-être, mais qui contenait déjà 9.000 CDs. Il essaya de se le rappeler 9 mois auparavant, vide quand avec son associé il était venu le visiter. Il se dit "qu'ils avaient encore une certaine naïveté", ce qu'ils voulaient c'était vendre des disques, créer un magasin de CDs où l'on pourrait écouter le disque, obtenir un renseignement, faire une réservation, discuter musique et bien entendu acheter un CD au prix le plus avantageux. En résumé, les CDs au prix des grandes surfaces avec tous les services et les aspects humains d'un petit commerçant.

Ces objectifs avaient failli tourner court. En effet, ils avaient sous estimé les charges de gestion et de manipulation exigées par ce magasin. Ces activités étaient telles qu'ils avaient de moins en moins de temps à consacrer aux clients. Il y a deux mois, ils avaient décidés d'informatiser une partie des activités de gestion du magasin. Cette ordinateur serait un peu comme le troisième associé (qui dans la situation actuelle n'aurait pas pu être rétribué).

De l'informatique, il n'avait pas de connaissances spécifiques mais les premiers contacts avec cet univers furent frustrants, il n'avait trouvé que des gens qui parlaient "Mbyte, MS/DOS, CGA, Lotus, BD, RS232, ...". Son expression favorite "C'est Martien" était tout à fait de circonstance. En effet, aucun ne s'était intéressé à son problème; tous ne voulaient que lui vendre un ordinateur. Cependant, ceci était une caricature, car il avait trouvé une personne qui avant de lui parler dans un langage hermétique l'avait écouté et s'était déplacé dans le magasin pour examiner les activités quotidiennes à informatiser.

Ce soir, il se sentait rassuré. M. Gécoute semblait avoir compris leur probléme. Il s'était promené dans le magasin toute la journée, avait posé des questions, pris des notes, observé leur comportement.

L'activité du magasin était entièrement orientée vers le CD. Quand un CD arrivait, on effectuait les opérations suivantes :

1. S'il est nouveau, on lui attribue un numéro et l'on crée un fiche sur carte.

2. On enregistre sur la fiche le nombre d'exemplaire qui sont entrés.

3. On place dans le présentoir la pochette du CD (avec un numéro identifiant la fiche correspondante).

4. On place le disque dans un tiroir fermé à clef. (Malgré les opérations 3) et 4) on enregistrait encore quelques vols de pochettes vides !).

Lorsqu'un client achetait un CD, avec le numéro inscrit, on décrémentait le stock d'une unité sur la fiche et l'on recherchait le disque dans le tiroir.

Le fichier était séparé en trois bacs de cartes de couleurs différentes, indiquant un style de musique :

• Bleu -> Classique

• Jaune -> Rock - Variété

• Rouge -> Jazz

M. Gécoute avait demandé si la numérotation actuelle pourrait être modifiée afin de ne pas transporter des informations (la couleur) qui n'auraient plus leur place dans un système informatisé. P.B. avait répondu que seul le style de musique lui importait.

Ces fiches étaient la "mémoire" de l'entreprise ABCD, tout y étaient noté, mais c'était une mémoire d'amnésique car comment rechercher un titre, un auteur dans 3000 fiches ? Comment gérer les commandes, les ruptures de stock ?

En examinant une fiche, on voyait que chacune comportait, un auteur, un style, un titre, un numéro interne (pour son classement dans le magasin), un éditeur, un numéro externe (celui qui est marqué par l'éditeur) et différents paramètres de gestion tels que la quantité en stock ou en commande et son code de prix de vente.

L'estimation de la demande était le point le plus délicat de la gestion des CDs. Certains CDs allaient être vendus à plusieurs dizaines d'exemplaires sur quelques mois alors que d'autres ne seraient que le fait de la demande d'un unique client pendant plusieurs années. Il y avait une centaine de titres qu'il fallait surveiller quotidiennement. La courbe des ventes s'amorçait légèrement au départ, puis elle atteignait un plateau qui se maintenait pendant un certain temps puis c'était la chute soudaine. Il fallait donc estimer les ventes futures probables et se réapprovisionner en conséquence en évitant qu'un stock important reste invendu.

Les commandes s'effectuaient chez les distributeurs suisses des maisons d'édition des disques. Soit un représentant passait au magasin ou bien PB ou son associé téléphonait au distributeur et passait sa commande. Une commande faisait l'objet d'un bulletin de livraison et sur celui-ci pour un CD commandé on avait trois possibilités :

1. Il était livré.

2. Il était en rupture de stock (manque suivra) et parfois une année plus tard on recevait le CD.

3. Il n'était pas disponible en Suisse.

Le cas 2) était à noter soigneusement car le reliquat d'une commande était à considérer dans le stock car il serait tôt ou tard livré. Le cas 3) pouvait faire l'objet d'une importation de l'étranger donc d'une nouvelle commande. Le cas 1) demandait une vérification assidue, car là il fallait contrôler que :

• Les CDs livrés avaient bien été commandés.

• Les quantités étaient exactes.

• La facture correspondait à ce qui avait été convenu sur les prix.

En effet, le prix d'achat des CDs était source de négociation, le prix était discuté en fonction de la quantité commandée et du chiffre d'affaire que le magasin avait réalisé avec le distributeur. D'ailleurs PB tenait à ce que l'ordinateur lui indique le chiffre d'affaire réalisé avec le distributeur. Ceci allait dans la stratégie "payer le CD au meilleur prix" et "vendre le CD au meilleur prix par rapport à la concurrence". Ces rabais de quantité suivaient une échelle. Par exemple pour 4 CDs on payait prix fort et pour 100 on avait un rabais de 30%. Ceci renforçait la nécessité d'estimer les ventes journalières, car il valait mieux commander le lot optimal en une seule fois plutôt qu'en plusieurs commandes. Finalement, un autre cas se présentait, le pré-commande. Il s'agissait de la sortie d'une nouveauté qui était annoncée plusieurs mois à l'avance et qui le même jour serait sur toute la planète, dans tous les magasins de CD. Ce cas était encore plus épineux que les autres car il fallait estimer un an à l'avance les chances de succès d'une nouveauté.

Figure 1 : fiche pour un CD

Avant que M. Gécoute parte, PB lui avait résumé ses désirs :

• Le stock en temps réel.

• L'estimation des ventes journalières.

• Le contrôle des livraisons.

• Les indications de négociations avec les distributeurs.

M. Gécoute est rentré chez lui avec des informations similaires à celles données dans cette étude de cas.