Retour plan du cours Modélisation Entité-Association

Monsieur Schuiten regardait le graphique de l'évolution du taux de chômage à Genève dans l'hebdomadaire économique local, "Entreprise Romande". Les chiffres étaient éloquents et la montée du chômage spectaculaire. Il n'aurait pas aimé qu'on l'accuse de se frotter les mains à la vue d'une telle évolution, mais, bon, il faut bien vivre et justement son travail consistait à prendre en charge les cadres licenciés par leur entreprise en vue de les aider à retrouver un emploi. Ce que l'on appelait maintenant "l'outplacement". Monsieur Schuiten dirigeait donc l'antenne genevoise de Back on Tracks International ou BTI, que ses amis des organisations internationales s'amusaient à confondre avec le BIT (Bureau International du Travail). Et il se posait la question de la gestion de l'agence qui jusqu'à maintenant était essentiellement manuelle mais que les perspectives d'augmentation de l'activité obligeaient à reconsidérer en vue d'une informatisation à terme indispensable.

BTI était en contact avec des entreprises de la région qui lui confiaient des cadres dont elles avaient décidé de se séparer. Toute la question pour BTI consistait donc à prendre en charge ces personnes pour les aider à retrouver un emploi. Cette aide pouvait prendre des formes très diverses : conseils en matière de rédaction de curriculum vitae, de suivi des offres d'emploi et de prise de contact avec des employeurs potentiels, entraînement à l'interview voire séminaires d'expression orale. A tout cela s'ajoutaient l'assistance psychologique à des personnes souvent désorientées par ce tournant de leur carrière et l'étude des activités de formation/reconversion que la personne pouvait entreprendre durant cette période plus ou moins longue mais souvent inactive précédant sa réembauche. Le contrat passé avec l'entreprise indiquait un budget global, sachant que BTI n'était payé complètement qu'à l'issue du réemploi du cadre licencié pendant au moins trois mois. Et donc l'activité de BTI allait assez loin et il était important que tout son travail d'aide aboutisse concrètement. Toutefois, il n'était pas dans les attributions de BTI de trouver un employeur au cadre licencié, seulement de l'aider et de l'accompagner dans sa démarche.

Le "Business Account" était le document de base du suivi des activités à BTI et Monsieur Schuiten le contemplait en se demandant comment il pourrait le gérer dans le cadre d'une solution informatique (voir l'exemple joint). Il savait bien que la réalisation d'un tel système n'était pas de son ressort et qu'il la confierait à une société de services, mais il avait besoin de se faire une idée précise de ce dont il aurait besoin et qu'il devrait présenter clairement à ses futurs interlocuteurs. Il avait dans les mains une fiche concernant un BA (c'est comme cela qu'on parlait d'un Business Account) récent d'une affaire impliquant trois personnes d'une société dont les activités avaient rapidement décliné. Dans ce cas, l'affaire portait sur trois employés à reconvertir, mais parfois, et même souvent, un BA ne concernait qu'un seul employé. La fiche BA regroupait un maximum d'informations portant sur l'ouverture de l'affaire elle-même — numéro interne, date du contrat, montant du budget et sa situation (en cours, terminé) —, sur la société avec laquelle le contrat avait été signé — son nom et son numéro d'identification interne à BTI —, le ou les employés concernés — avec nom, prénom, âge et poste anciennement occupé —, leur éventuelle réembauche — nom de la société, numéro et date —, enfin tout ce qui concernait la prise en charge de l'affaire, c'est-à-dire le nom du ou des conseillers affectés à cette affaire ainsi que leur implication dans celle-ci, à savoir la part sous forme de pourcentage du budget qu'ils avaient dans l'affaire ainsi que le pourcentage d'avancement de leur intervention.

Cette question des conseillers intervenant dans une affaire avait à voir avec la manière dont BTI assurait sa prestation. Les personnes qui travaillaient pour BTI, des psychologues, des consultants ou des formateurs par exemple, ne faisaient pas à proprement parler partie de BTI mais étaient engagées ponctuellement. Et donc, l'information concernant le pourcentage d'intervention était l'élément qui permettait de définir les honoraires totaux qui leur seraient versés à la conclusion de l'affaire tandis que le pourcentage d'avancement fournissait la base de la rémunération intermédiaire d'avances sur honoraires en attendant la conclusion d'une affaire qui dans certains cas pouvait durer une année entière. Bien évidemment, un conseiller pouvait intervenir sur plusieurs affaires en même temps.

Si le BA constituait le document central du système d'information de BTI, on disposait aussi de deux autres bacs à fiches qui concernaient d'une part les entreprises, d'autre part les employés de celles d'entre elles qui avaient conclu une (et souvent plusieurs) affaire(s) avec BTI. Pour les entreprises, ce fichier comportait un millier de fiches, en fait sensiblement plus que le nombre d'entreprises, de l'ordre d'une centaine, qui étaient ou avaient été clientes de BTI, ce que l'on voyait dans la liste des numéros de BA que l'on avait contractés avec elles. En effet, à côté de ces entreprises clientes s'en trouvait d'autres avec lesquelles Monsieur Schuiten était en contact dans la perspective de conclusions d'affaires à venir (les "prospects", comme on disait dans ce "business" de "l'outplacement" particulièrement anglicisé...). Enfin ce fichier comportait aussi les entreprises qui avaient réembauché les employés même si elles n'étaient pas, dans l'immense majorité des cas, des clientes. Toutefois, l'information sur toutes ces entreprises était identique : outre leur numéro d'identification (on disait ID) et leur adresse, on y trouvait le nom, la fonction et le numéro de téléphone de la personne avec laquelle on était en contact dans cette entreprise, et la liste, éventuellement vide, des BA la concernant. Quant au bac à fiches des employés dont on s'occupait (ou dont on s'était occupé, soit à la date d'aujourd'hui de l'ordre de 250), il y avait des renseignements précis sur chacun d'entre eux tels que adresse, téléphone, formation, poste antérieur, etc.

A la réflexion, Monsieur Schuiten voyait bien que ces trois types de fiches avaient des informations en commun avec un risque d'incohérence et qu'elles étaient difficiles à manier et à mettre à jour. De plus, tant les conseillers que la comptabilité ou Monsieur Schuiten étaient appelés à les consulter constamment et il pensait donc qu'une informatisation adéquate permettrait à chacun d'accéder facilement à une information cohérente et aisément partagée. Monsieur Schuiten se disait qu'acquérir une certaine compétence en système d'information à l'occasion de ce projet ne serait peut-être pas une mauvaise chose. Juste au cas où il aurait à chercher du travail ailleurs si la maison-mère à Atlanta (Ga) venait à lui montrer la porte...

© JC Courbon. Reproduction interdite sans accord de l'auteur